Europäische Einzelhandels-Einkaufsallianzen sind seit fast zwei Jahrzehnten eine Kraft auf der europäischen Bühne. Sie vermehren sich und gewinnen an Stärke. Warum?
Der Aufstieg von Omni-Channels erzeugte eine Bedrohung für traditionelle stationäre Einzelhändler, verschob das Machtgleichgewicht und gab Lieferanten mehr Auswahlmöglichkeiten, manchmal gezwungenermaßen, wie zum Beispiel wo sie ihr Werbebudget einsetzen.
Darüber hinaus machte die Reichweite des Online-Handels Unterschiede bei Konsumgütern über Grenzen hinweg und zwischen geografisch benachbarten Ländern deutlich. Als die Einzelhandelsmargen unter Druck gerieten, entstanden die Einkaufsallianzen. Obwohl sie den in vielen Gebieten historisch betriebenen Genossenschaften ähneln, unterscheiden sich Einkaufsallianzen dadurch, dass die beteiligten Einzelhändler nicht miteinander im Wettbewerb stehen. Einzelhändler, die Einkaufsallianzen beitreten, haben typischerweise Stärke in verschiedenen Ländern oder Bundesstaaten, was ihnen ermöglicht, die von demselben Lieferanten für dasselbe Markenprodukt an jedem Standort angebotenen Konditionen zu analysieren.
Diese Allianzen beschränken sich nicht auf einige kleine „Tante-Emma-Läden“; sie können die größten Einzelhändler in jedem Land oder Bundesstaat umfassen, die die Allianz bilden. Zum Beispiel umfasst die Epic-Einkaufsallianz Deutschlands, Schwedens, Polens Einzelhändler Nummer eins sowie den zweitgrößten Einzelhändler Portugals. Jedes Mitglied verfügt über erhebliche lokale Macht und Beziehungen auf höchster Ebene.
Das Hauptziel für diese Allianzen sind Markenprodukte. Eurelec (Rewe, E.Leclerc und Ahold Delhaize, ab 2025) erklärt: „Unser Zweck als europäischer Großhändler ist es, FMCG- Produkte von den großen multinationalen Herstellern für die österreichischen, französischen, deutschen, portugiesischen und polnischen Märkte unserer Einzelhandelskunden zu verhandeln und zu kaufen.“
Die Ergebnisse waren enthüllend und schädlich für Konsumgüterunternehmen, die mit mehreren Hindernissen konfrontiert waren. Die Hauptherausforderungen umfassen veraltete Entscheidungsfindung und unterschiedliche Ansätze zu lokalen Gewinn- und Verlustrechnungen. Innerhalb derselben Organisation kann es zu erheblichen „Abweichungen“ kommen, wenn mit ähnlich großen Gegenparteien verhandelt wird.
Der Beginn der Lösung beinhaltet oft, die Führungskräfte der betroffenen Geschäftseinheiten zusammenzubringen, aber Komplikationen können auftreten. Es kann Widerstand gegen die Abgabe von Entscheidungsbefugnissen an eine breitere Allianz geben, was zu Defensivität und Schwierigkeiten beim Erreichen eines gleichwertigen Vergleichs von Handelskonditionen oder Länder-Gewinn- und Verlustrechnungen führt.
Diese Situation wird weiter kompliziert, wenn die Einkaufsallianz ihre Anfrage nach Abschluss ihrer Analyse stellt, wodurch das Gleichgewicht von Wissen und Macht fest bei der Allianz liegt.
Die Ausrichtung herausgeforderter Führungskräfte, obwohl sie innerhalb derselben Organisation mit gemeinsamen Zielen, Strategien und Strukturen arbeiten, erfordert erhebliche Anstrengungen. Die Entscheidungsfindung kann problematisch werden, da Druck zu emotionalen Reaktionen führt, die selten optimal sind.
Eine Einkaufsallianz besteht typischerweise aus vier bis sechs geografisch verstreuten Einzelhändlern mit unterschiedlichen Gewinn- und Verlustrechnungen, Margen, Finanzstrukturen, Erfolgsmaßstäben und Kulturen. Trotz dieser Unterschiede richten sie sich hinter einer gemeinsamen Sache aus, weil die potenziellen Belohnungen erheblich sind.
Wie geht es weiter?
Einzelhandelstrends übertragen sich oft von einer Region auf eine andere. Der globale Schwung der Wareneinsatzkosten Anfang der 2010er Jahre ist ein Beispiel. Die Herausforderungen für Einzelhändler nehmen nicht ab, und die Verfügbarkeit unmittelbarerer Käuferanalysen könnte neue Erkenntnisse bieten.
Schlüsselpersonen mit erheblicher Erfahrung in der Gründung und Verwaltung von Einkaufsallianzen erscheinen häufig in neuen Organisationen und bringen wertvolles Vergleichswissen und Expertise mit. Zum Beispiel wurde Gianluigi Ferrari 2006 Geschäftsführer der Coopernic-Einkaufsallianz, gründete später Core im Jahr 2014, Agecore im Jahr 2016 und ist jetzt CEO von Epic. Jede Allianz zeigte größere Reichweite und Stärke als ihr Vorgänger.
Chris Atkins, ein dynamischer Verhandlungsführer bei The Gap Partnership, beobachtet, dass Einkaufsallianzen in Europa größer und einflussreicher werden, mit offensichtlichen Vorteilen. Da sich diese Allianzen schließlich auf andere Regionen ausdehnen könnten, betont Atkins, dass die Vorbereitung durch effektive Verhandlungsstrategien entscheidend ist.
Fünf Schlüsselmaßnahmen können zur Vorbereitung ergriffen werden:
- Bewerten Sie die Identifizieren Sie Einzelhändler, die in diskreten Gebieten tätig sind (d.h. mit begrenzter Überschneidung), die zusammenarbeiten könnten, um Bedingungen zu verbessern.
- Vergleichen Sie Handelskonditionen, Rabattniveaus und Preise zwischen Einzelhändlern, einschließlich solcher in benachbarten Bundesstaaten oder Ländern.
- Verstehen Sie die Unterschiede und Zuverlässigkeit der Bestimmen Sie, ob Vergleiche gültig sind oder ob ähnliche Bedingungen durch verschiedene Mechanismen bereitgestellt werden, indem Sie effektiv die Gewinn- und Verlustrechnungen der Einzelhändler innerhalb der Organisation vergleichen.
- Schaffen Sie eine Governance-Struktur, die das Projekt (Verhandlungs-)Team ermächtigt, Entscheidungen hervorzuheben und darauf zu Dies kann erfordern, dass regionale oder Ländergeschäftseinheiten einen Teil ihrer Entscheidungsbefugnis zum größeren Wohl abgeben.
- Entwickeln Sie einen Aktionsplan, um die höchsten Expositionsniveaus anzugehen, und setzen Sie Ziele für das Verkaufsteam, um geänderte Bedingungen
Es ist ratsam, nicht zu zögern. Frühzeitige Vorbereitung kann den Mangel an Transparenz und Verständnis der relativen Bedingungen mildern, die von einzelnen Einzelhändlern innerhalb der Gewinn- und Verlustrechnung jedes Landes erfahren werden.
Die Durchführung dieser Übung bietet wertvolle Einblicke in die relative Rentabilität von Verhandlungshebeln und identifiziert Einzelhandelspartner, die möglicherweise bessere Bedingungen erhalten haben, als ihr Handelsanteil rechtfertigt, möglicherweise aufgrund historischer Macht.
Die regelmäßige Neubasierung gemeinsamer Geschäftspläne und jährlicher Bedingungen, anstatt schrittweise von früheren Vereinbarungen zu erhöhen, ist ebenfalls gute Praxis. Die Anpassung der Handelsbedingungen kann Jahre dauern, daher stellt ein vorhandener Aktionsplan eine solide Zukunftssicherung dar. Selbst wenn Einkaufsallianzen nicht in einen bestimmten Markt eintreten, wird eine robustere kommerzielle Sicht auf Handelsstrukturen immer noch von Vorteil sein.
Für diejenigen, die an einem Verständnis der kommerziellen und wettbewerblichen Auswirkungen von Einkaufsallianzen und Gesetzgebung interessiert sind, bietet der Artikel „Retail Alliances and Joint Purchasing Agreements: Evaluating Benefits and Challenges in Light of the Revised Horizontal Guidelines“ von Vanja Reinkowski von CEG ausgezeichnete Einblicke.